En medio de la tercera ola del Covid – 19 es lógico que todos nos sintamos a veces cansados y que la situación a veces nos supere y agote psicológicamente. Y es que, a pesar de las buenas noticias sobre la vacuna, superar el momento en el que nos encontramos puede ser el desafío de liderazgo más difícil de todos. En Gi Group nos hemos querido hacer eco del artículo publicado por la psicóloga Merete Wedell – Wedellsborg en el medio Harvard Business Review, donde analiza las claves a tener en cuenta para liderar cuando tanto equipo como líder están agotados.

“¿Qué ha pasado con mi determinación?”, señalaba un directivo en medio de una sesión. En ese momento nos encontrábamos discutiendo acerca de cómo él y su equipo estaban navegando por la segunda ola de la pandemia y respondiendo a la noticia de última hora de que una vacuna podría estar en el horizonte. A priori, todo iba bien, el negocio estaba prosperando y su compañía mantenía una buena posición.

Sin embargo, eso fue lo que destapó su verdadera preocupación: a nivel personal estaba experimentando una pérdida de alegría, determinación y energía. El enfoque de “mano firme” y la agilidad que había caracterizado a su liderazgo durante la primera ola se estaban disipando.

A medida que ese análisis se profundiza en la empresa, resulta que ese sentimiento estaba muy extendido además entre otros líderes y gerentes. Los casos de estrés iban en aumento, las reacciones emocionales de las personas se estaban polarizando y había dimisiones en grupo.

Esto mismo, que puede ocurrir en todo tipo de empresas y sectores, se conoce ya como “fatiga pandémica” o “espera interminable”, entre otras acepciones. Los líderes con frecuencia mencionan que están hartos y aburridos y que “2020 ha sido más que pesado”. Incluso aquellos que trabajan en industrias en expansión mantienen que se sienten “amputados emocionalmente”.

Parece que todo el mundo está cansado. A pesar de que la tan esperada vacuna ha llegado, el fin del virus aún se atisba lejano y tal vez se cobrará un precio mayor en nuestra vida profesional y personal de lo que esperamos.

Para avanzar a través de este momento con éxito, los líderes necesitan reexaminar su resiliencia personal y la de los miembros de su equipo: la capacidad y la fuerza para superar obstáculos y recuperarse ante los desafíos. ¿Cómo de fuerte eres bajo presión? ¿Con qué rapidez te recuperas de la derrota? Y lo más importante: ¿Cómo se puede encontrar la fuerza mental para conducir a través del último kilómetro? 

 

Cómo liderar cuando el mundo entero está cansado 

En comparación con la respuesta que se dio al comienzo de la pandemia, el momento actual requiere una nueva comprensión de la resiliencia personal. En la primera ola, la resiliencia personal se basó en una respuesta psicológica de emergencia llamada excitación. Los choques, las amenazas y la incertidumbre repentina nos hacen estar alerta y activamos recursos que son profundos, como la adrenalina y el espíritu de lucha. Esta respuesta es impulsiva, casi universal e inmediatamente reconocible en muchos equipos.

La resiliencia personal ahora mismo, es una historia diferente porque se basa en la resistencia psicológica. La resistencia psicológica se basa en patrones emocionales más arraigados, conformados por nuestras necesidades individuales, historias y experiencias. Se requiere resistencia porque, francamente, esta ola no es emocionante en absoluto. La gente se siente aburrida, desconectada y apagada. A diferencia de las reacciones profundas que se vivieron en la primera ola, esta ola requiere perseverancia, resistencia e incluso un desafío contra la tristeza y la intensidad de la pandemia.

Cultivar la resiliencia requiere un poco de reajuste emocional y necesita un tipo diferente de atractivo para los miembros del equipo. La tarea esencial reside en identificar los mayores desafíos para el año y luego aprovechar la resistencia psicológica que el líder y su equipo necesitan para llegar allí. Hay tres pasos clave: comprender la diferencia entre urgencia e importancia; equilibrar la compasión con la contención; y encontrar nuevas formas de motivarse a sí mismo y a los demás.

 

Comprender la urgencia frente a la importancia

Esto puede sonar evidente, pero es asombroso cuánto evitan las compañías el enfrentarse a los desafíos más difíciles del futuro. Una de las razones es nuestra respuesta natural a las crisis: nos volvemos miopes y dejamos de lado todo lo que no es urgente. Una vez que hemos arreglado lo que es urgente, sentimos que merecemos un buen descanso. Incluso en los mejores equipos a veces sucede que hay una tendencia a no ver los desafíos venideros o a intentar racionalizar: “Cuando el Covid-19 termine, abordaremos el problema”.

Los líderes y sus equipos han evitar esta tentación. Mientras que el descanso es vital fuera de la jornada laboral, la inactividad durante ella puede contraatacar. En las unidades militares, por ejemplo, el aburrimiento y el tiempo de espera se perciben como más estresantes que el combate real. La mayoría de la gente parece preferir hacer algo en lugar de estar sin hacer nada, incluso si ese algo es improductivo o dañino. Como un oficial de alto rango de la OTAN indica en el libro “Mente de batalla”: «Es mejor actuar y tomar una decisión que no actuar. En otras palabras, las consecuencias son a menudo mayores si decides no actuar que si lo haces. La voluntad de asumir riesgos es una condición previa para poder actuar bajo presión o en situaciones exigentes».

El camino a tomar puede ser preguntarse a sí mismo y a sus equipos y compañeros si está, de hecho, totalmente preparado para lo que llegará cuando esté definitivamente implantada la vacuna. Las empresas pelearán por recuperar los negocios y los clientes perdidos. Para muchas de ellas, lidiar con las secuelas será tan intenso como lidiar con la crisis.

De ahí que sea importante preguntarse: ¿Estamos haciendo todo lo que se puede hacer para salir de la crisis como una empresa más fuerte? La oportunidad para el cambio puede estar llegando a su fin y ahora es el momento de convertir las buenas intenciones en acción.

 

Equilibrar la compasión y la contención 

Para poder actuar, tanto el líder como sus trabajadores deben estar motivados. En concreto, la acción, requiere tanto de compasión como de contención.

En primer lugar, analicemos la compasión. En este punto de la crisis las condiciones que generan depresión, soledad y ansiedad están muy presentes: trabajar en remoto, sentirse preocupado por la salud, la inseguridad laboral, las pesadas cargas de trabajo o las prioridades que cambian rápidamente.

Los líderes tienen que preocuparse por el bienestar mental de sus trabajadores y deben intervenir si ven que algo se tuerce. Esto significa que los empleados necesitan más comodidad ahora, que antes de la pandemia. Pero no se puede calmar a nadie con planes y hojas de cálculo; lo que hay que hacer es saber escuchar y atreverse a permanecer en los momentos difíciles, tratando las dudas y la incomodidad en lugar de pasar al siguiente punto de la agenda.

Podemos abordar esto de dos maneras. Una de ellas radica en decir “no lo sé” o compartir los propios sentimientos de incomodidad. Hay una enorme diferencia entre los líderes que expresan sus inseguridades, porque termina siendo algo recíproco. Cuando uno se atreve a contarle a su equipo los problemas con los que lucha, ellos terminarán por seguir el mismo ejemplo.

Otro enfoque consiste en alentar el sentimiento fundamental de que las personas son lo suficientemente buenas, y que solo por ser quiénes son se han ganado el lugar que ocupan. Por tanto, no solo hay que hablar de cómo “hacen las cosas”, sino que también hay que saber reconocer el “quiénes son” ensalzando sus contribuciones personales y sus cualidades humanas. Esto ayudará a reducir los niveles de ansiedad y de incertidumbre.

La compasión, sin embargo, debe equilibrarse con la contención. La contención es descrita por el profesor Anan Narasimhan como “la capacidad de observar y absorber lo que está pasando a su alrededor, pero para proporcionar una sensación de estabilidad”. La estabilidad proviene de marcar límites, mantener la presión en el nivel óptimo y ayudarse unos a otros a salir de la autocompasión.

De hecho, demasiado cariño y compasión pueden llevar a las personas a una trampa de indefensión, creyendo que no pueden actuar sin la ayuda y el apoyo de otros. Como Martin Seligman demostraba, experimentamos una impotencia aprendida cuando nos enfrentamos a un estrés incontrolable e ineludible. Simplemente dejamos de intentar responder a los peligros y aceptamos pasivamente cualquier daño que nos ocurra.

Entonces, lo que está claro es que una vez que has levantado a alguien, o te has levantado tú, el objetivo no es mimar. Más bien, hay que tomar las riendas y entrar en modo de lucha. Hay que mirar las batallas a las que te deberás enfrentar durante el año. ¿Cómo puedes estar por delante de la curva? ¿Cómo puedes prepararte para las próximas etapas? ¿Cómo puedes movilizarte y ser capaz de atacar antes recibir el embiste?

Si, el momento actual exige compasión, pero también exige un poco más de desafío colectivo contra la injusticia del virus. Las claves están en encontrar el equilibrio adecuado entre el cuidado y el desafío, entre la compasión y la contención, entre decir “eres lo suficientemente bueno como eres” y “moverte y llegar al siguiente nivel”.

 

Contagie de energía a todos, todos los días

“Me sorprende que la parte más difícil en este momento sea la de gestionar mi propia mente”, concluyó el CEO de una gran empresa con un suspiro cerca del final de una sesión.

Al entrar en el último tramo, el mayor desafío para los líderes puede ser el de mantener la energía ellos mismos y en sus equipos. La paciencia está al borde del límite y ya no funcionan frases como “juntos vamos a superar esto”. Ahora mismo la clave reside en conseguir que la energía fluya y nunca aceptar que las reuniones y las interacciones se vuelvan obsoletas o aburridas.

 

Hay muchas formas de energizar: compartir historias de éxito, establecer competiciones o dividir proyectos largos en sprints… Pero también acortar las interminables reuniones de zoom y permitir conflictos constructivos y comentarios honestos en los equipos. Cómo lo haces importa menos. Que lo hagas, importa inmensamente.

Además, las personas con un alto grado de resiliencia tienden a prevalecer porque interpretan los reveses como temporales, locales y cambiantes. Cuando algo se ve de esta manera, somos capaces de pensar: “Desaparecerá algún día, se puede frenar, y puedo hacer algo al respecto”. Esto nos permite actuar. Es la mentalidad del líder que resiste. Las personas resilientes están más dispuestas a tomar decisiones porque creen que tienen un impacto real en su situación y no tienen miedo de influir en ella.

Alternativamente, si nos enfrentamos a un obstáculo pensando: “Es permanente, es un problema general, y no hay nada que se pueda hacer al respecto”, nos deja con poco o ningún poder para actuar. Por otro lado, las personas que carecen de resiliencia también tienen a interiorizar el problema rumiando y teniendo pensamientos como, “Probablemente soy yo.  No soy bueno. No puedo hacer nada bien”. Esto termina por dejar a la persona paralizada y termina en pura autodestrucción.

La resiliencia es la cualidad más fundamental para navegar por el caos. La creencia de que tenemos la capacidad y la fuerza para superar obstáculos y actuar en consecuencia, implica un acto de equilibro constante, lo que para la mayoría supone el desafío de su vida. Sin resiliencia tendemos a actuar sin decisión o a seguir indicaciones a ciegas. Si no estamos seguros de que tenemos las habilidades necesarias, corremos el riesgo de quedar paralizados o sometidos a fuerzas que escapan de nuestro control. Saber gestionar su propia mente y decidir tomar las riendas de su destino (además de ayudar a otros a hacer lo mismo) es donde se encuentra la fuerza mental del líder durante el final del camino.

Si lo deseas, puedes leer el artículo original de Merete Wedell – Wedellsborg , publicado por Harvard Business Review en el siguiente link